TÜBİTAK TÜSSİDE Yönetim Bilimleri Enstitüsü Başuzman Araştırmacı Kirstin Öztürk, klinikiletişim için yazdı:

“PPP Hastaneleri, kontrat yönetimi bakımından da hastane yöneticilerine baskı yapmaktadır; yöneticiler hem klinik hem de klinik dışı hizmetleri sunmak için sözleşmeli hizmetlere daha fazla bağımlıdır”

Türkiye’deki PPP hastanelerinde uzun vadede çalışacak etkili bir yönetim modeli geliştirilmelidir”

 Yönetim bilimleri akademisyenleri, hastane ortamında diğer sektörlerdeki yönetim sistemlerinin etkisiz olabileceğini düşünmektedir (Etzioni; Perrow; Bolman; Scott). Türkiye’de Kamu-Özel Sektör Ortaklığı (PPP) hastanelerinin devreye girmesiyle hastane yönetiminin karmaşıklığı giderek artıyor. PPP hastane modeli sağlık sektöründe çeşitli avantajlar sunmaktadır; eskimiş kamu hastanelerin hızlı yenilenmesi, özel sektörden finansmanı, özel sektör inşaat ve tedarikinin daha hızlı ve daha verimli olması ve özel sektörden alınan hizmetler ile ölçek etkinliği ile verimlilik bunlardan bazılarıdır.

Hastaneler, halihazırda mevcut yönetim sistemleri ile yönetmesi zor olan oldukça karmaşık kurumlar. Bu yıl şimdiye kadar dört PPP hastanesi açıldı ve düzinelerce fazlası planlama, teklif verme, inşaat ve müteahhitlik gibi çeşitli aşamalarda. Bu yeni PPP hastaneleri, yeni yönetim modelleri gerektiren yeni karmaşıklık seviyelerini ortaya koyuyor. Hastanelerin açılmasına kadar olan aşamalarda (planlama, finansman, lisanslama, inşaat, ekipman tedarik, vb.) PPP modellerini tanımlayan önemli literatür bulunmasına rağmen, bu hastanelerin yönetiminin geleneksel halktan nasıl farklı olduğunu inceleyen sınırlı bir literatür var, özel ve akademik hastaneler.

Sözleşmeli Hizmetlere Bağımlılık Oluşacak

İlk “şehir hastanesi – “PPP”si 6 aydan daha kısa bir süredir açıktır, bu nedenle de sınırlı deneyime sahiptir. Hiç kuşkusuz, üç sağlık kuruluşu temsilcisi ve üç özel firma temsilcisinden oluşan Koordinasyon Kurulu tarafından, geleneksel hastane otoritesi etrafındaki karmaşıklığın daha karmaşık hale getirileceği çok açık!

Sağlık hizmetleri, farklı yetkililerce ve farklı standartlara göre işe alınan, değerlendirilen ve yönetilen özel ve kamu çalışanlarının bir karışımıyla sağlanacaktır. Özel finansman planı ve uzun vadeli kiralama anlaşmaları, hastane finansman sistemlerinin yönetimine yeni zorluklar getirmektedir. Buna ek olarak, bu PPP hastaneleri, kontrat yönetimi bakımından hastane yöneticilerine baskı yapacaktır; yöneticiler hem klinik hem de klinik dışı hizmetleri sunmak için sözleşmeli hizmetlere daha fazla bağımlıdır. Ayrıca insan kaynakları yönetimi alanlarında yeni yönetim zorluklarını da beraberinde getirecektir, kurum kültürü, kalite yönetim sistemlerine uyum ve kurum içi eğitim gibi…

PPP Hastanelerinin Riskleri Benzersiz

PPP hastaneler ile ortaya çıkan Türk tecrübesi diğer ülkelerin deneyimleri ile bazı ortak yönleri vardır, ancak popüler ifadeyle denildiği gibi, kervan yolda düzülür! TÜBİTAK TÜSSİDE ¹ dikkatlice yönetim bilimleri araştırma ve Türkiye’de her boyuttaki (vakıf, özelleştirilen) özel, kamu ve hibrit kuruluşları ile çalışan geliştirme deneyimi 35 yıl merceğinden Türkiye’de PPP hastane sektörünün gelişimini izliyor. İlk PPP hastaneleri yalnızca birkaç aydır açık olmasına rağmen, geleneksel hastane yönetim sistemlerinin PPP hastanelerinin tüm benzersiz yönetim ihtiyaçlarını karşılayamayacağı açıktır. Ayrıca, Türkiye’nin PPP hastanelerinin yeni organizasyon yapısı nedeniyle ortaya çıkacak benzersiz riskleri tanımlamak için diğer sektörlerdeki PPP mega projeleriyle olan deneyimin uygulanamayacağı açıktır. PPP hastaneleri, günümüzde kamu veya özel hastanelerin finansman, müteahhitlik ve personel işleri gibi farklı kaynak temaslarıyla karşı karşıya kalacak ve PPP hastanelerinde sözleşmeli hizmetlere olan bağımlılık, bazı farklı mesleki sağlık ve güvenlik, hasta güvenliği ve kalite iyileştirme zorluklarını ortaya koyacaktır. Klinik ve idari hastane liderleri tarafından yeni yaklaşımlar gerektirecektir. Bu nedenle, yeni PPP hastanelerinin, Türk PPP hastanelerinde uzun vadede çalışacak etkili bir yönetim modelinin geliştirilmesi gerekecektir.

 Hastanelerin Yapısı Neden Karmaşık?

Hastaneler, modern toplumdaki en karmaşık organizasyon türlerinden biri olarak kabul edilmektedir (Etzioni). Bir organizasyon ne kadar karmaşık olursa, diğer endüstrilerde başarılı olabilecek yönetim sistemleri uygulamak da o kadar zor olur. Hastanelerde diğer sektörlere göre farklı olan bazı alanlar arasında örgüt yapısı, iletişim ve yetki zincirleri, sınırlı insan kaynakları, dolaylı ödeme sistemleri, standart dışı hizmetler, düzenlenmiş bir rekabet ortamı ve hata için düşük bir hoşgörü bulunmaktadır.

Hastaneler, aralarında oldukça değişken ve sıklıkla kafa karıştırıcı bağlantılara sahip yarı özerk çalışma birimlerine sahip, oldukça hiyerarşik bir organizasyon yapısına sahiptir. Hasta, hastanede kalması sırasında doğrudan veya dolaylı olarak onlarca değişik türde eğitim ve statüye sahip olan kişiler tarafından hizmet almış oluyor. Bu çalışanlar doğrudan bir idari müdüre rapor verirler, ancak klinik alanlarda hastadan sorumlu bir veya daha fazla fonksiyonel yöneticiye resmi olarak rapor verirler.

 Yönetici ve Hekim Çatışması

Hastaneler genellikle hastane liderlerinin (PPP hastaneleri için Sağlık Bakanlığı ve Kamu Hastaneleri Kurumu) stratejik yönü ile uyumlu veya uyumu olmayan hedeflere sahiptir. Geleneksel hastanelerde, yöneticiler ve hekimler çıkar çatışmalarına sahip olmakla birlikte, yetkileri paylaşmaktadır. Her iki grubun da gücü var, ancak ikisi de tam kontrole sahip değiller. Bu, kaynakların nasıl kullanıldığı konusunda çatışmalara neden olur.

Hastaneler, iş piyasasında yetersiz insan kaynağı olan belirli becerileri gerektiren emeğe büyük ölçüde bağımlıdır. 2013 Dünya Sağlık Örgütü (WHO) raporunda, dünyanın 2035 yılında 12,9 milyon sağlık çalışanının yetersiz kalacağı öngörülüyor.

Hastanedeki Maliyetleri Hesaplamak Zor

Hastaneler tarafından sağlanan hizmetler, nadiren müşteri tarafından ödenmektedir. Ödeme genellikle üçüncü taraflardan geriye dönük olarak gelir ve bu, karmaşık olan ve işlenebilir BT sistemlerine bağımlılık gerektirir. Ve hizmetler için fiyatları belirleyemezler, çünkü bu fiyatlar ödeyiciler tarafından belirlenir. Hastanenin davranış analizi maliyeti olduğunda, hastanenin fiilen yaptığı masraflar yerine ödeme tutarlarına dayanırlar. Bir hastanedeki maliyetleri hesaplamak zor, çünkü çoğu sanayi, verimliliği artırmak için ürün ve hizmetleri standartlaştırabilirken, sağlıkta her hasta benzersizdir (hatta aynı teşhis olanları da). Buna ek olarak, pazarlama ve rekabet düzenlenmiştir ve hastanelerin hastalar, satıcılar ve halkla nasıl etkileşime girdiğini kısıtlamaktadır. Diğer sektörlerde şirketler müşterileri hedefleyebilir, seçebilir veya reddedebilir, ancak hastanelerde durum böyle değildir. Buna ek olarak, hastanelerin kar amacı gütmemekle birlikte, hastanenin finansman sistemleri üzerinde baskı oluşturan yeni tesislere ve hızla gelişen teknolojilere yatırım yapmak için sermayeye ihtiyaçları vardır.

Hastanelerin Hata Toleransı Çok Düşüktür

Sonuç olarak, hastanelerin hata toleransı çok düşüktür. Diğer endüstrilerde hatalar verimsizliklere ve müşteri memnuniyetinde bir düşüşe neden olabilir, ancak müşterilerine hatalarla zarar vermek veya onları öldürmek için potansiyele sahip az sayıda endüstri vardır. Riskler çok yüksek ve karmaşık çalışma süreçleri insan hatalarını kaçınılmaz hale getiriyor.

Bu özellikler hastane yöneticilerinin imalat, havayolu, bankacılık, oteller veya diğer işletmelerdeki yöneticilerden farklı bilgi ve beceri setlerine sahip olmasını gerektirir. Üniversiteler sağlık yönetimi ve hastane yönetiminde uzmanlaşmış eğitimler yaparak yanıt vermişlerdir, ancak çoğu hastane yöneticisi hala uzmanlık eğitimini almayan ve yönetim kararlarını yönlendirmek için hastane süreçlerine ilişkin ayrıntılı bilgiye dayanan hekimlerdir. Sağlık bakım zeminleri olmayan hastane yöneticileri, genellikle diğer sektörlerde kullanılan geleneksel yönetim teorilerini uygulamakla yükümlüdürler, çünkü hastaneler gerçekten daha karmaşıktır.

Alıntılar

Bolman, LG & Deal, T. Reframing organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 2003.

Etzioni, A. Modern organizations. New Jersey: Prentice-Hal, 1964.

Perrow, C. Complex Organizations: a critical essay. New York: McGraw-Hill, 1986.

Scott, WR. Institutions and organizations: ideas and interests . Los Angeles: Sage, 2008.

WHO. A Universal Truth: No Health Without a Workforce. Geneva: WHO, 2013.