Memorial Hastaneler Grubu Genel Müdürü Uğur Genç, hastane işletmeciliği tecrübesini şöyle anlattı:
“2000 – 2005 arasında, dünyanın önde gelen yönetim danışmanlığı firmasında Türkiye’nin önde gelen şirketlerinin gelecekte nasıl olması gerektiği konusunda onlara akıl verme şansı yakaladım. 2005’ten beri de Memorial Sağlık Grubunu yönetmeye çalışıyorum.
Karlılık mı, büyümek mi, ölçek mi, dinamizm mi diye düşündüğümde bence en önemlisi karlılık! Bunu nerede daha iyi gördüm biliyor musunuz? Bir buçuk yıl önce Memorial borsaya açılacağı zaman dünyanın önemli yatırımcılarının olduğu ülkeleri gezdim. 5 – 6 ülkeye gittim ve 40’tan fazla yatırımcıyla konuştum. Kimsenin karlılık dışında baktığı çok fazla bir şey yok. Karlılık aslında neyi gösteriyor? Nette elinizde kalan parayı gösteren en önemli kriter. Sene sonunda elinizde kalacak olan serbest paranın ne olduğuna bakıyorlar.
Karlılık için ne gerekir; büyüklük gerekir, ölçek gerekir, ölçekten yararlanmak gerekir. Ben dinamizmi biraz da şirket kültürü olarak yorumluyorum.
Kapasiteniz büyümüyorsa ölçekler sınırlamışsa fiyatlarımızı arttırarak büyüyebiliriz. İnsanlar aslında bir değere para öderler ve bizim o değeri arttırmamız gerekir. Bizim değerimiz ne; hastamıza sunduğumuz hizmetin kalitesi. O kaliteyi arttırdığımız zaman insanlar daha fazla para vermeye geleceklerdir.
Kurucu Ekip Çok Önemli
Biz Anadolu’da hastaneler aldık. Analizlerini yaparken, belki 30 – 40 farklı hastane görme fırsatımız oldu. Orada çok fazla şey gördüm. O nedenle kaliteye odaklanmak ve hizmet fiyatını arttırabiliyor olmak bence elimizdeki en önemli araçlardan biri.
Ben 15 yıldır sektördeyim. Gördüğüm şey şu: Bu sektör insan işi ve bizim en önemli işimiz insanları yönetmek. İnsan kaynağı kalitemizin daha iyi olması gerekiyor. Bu kültür işi… Kültür aslında her hastanenin iş yapma şeklini ortaya koyan en önemli nokta. Birçok hastane satın aldığımız için onları Memorial kültürü diye bir kıvama getirmek istiyorum. Bunu bazılarında beceriyorum ama bazılarında da beceremiyorum. O hastane nasıl kurulmuşsa, o kurucu ekip çok önemli; doktor, hemşire, yönetici personel çok önemli ve biz onların iş yapma şekliyle gidiyoruz. Ve çok zor değişiyor en eski hastanemiz Şişli ve en yeni hastanemiz Bahçelievler. Bahçelievler ve Şişli hastanelerimiz arasında iş yapma şeklinde fark var! Hangisinin doğru olduğunu biliyorum ama değiştiremiyorum.
İnsanları çok iyi değerlendirip, onları iyi yetiştirip ve bunu hastalara hissettirmemiz lazım. Fiyatı da bence ancak o zaman arttırabiliriz.
Her Şehrin Hastanesi Farklı
Türkiye’nin gerçeği, vizyoner perspektiflerimizden biraz uzak kalabiliyor. Bizim işimiz yerel bir iş. Ben Diyarbakır Hastanesini farklı yönetiyorum, Kayseri Hastanesini farklı yönetiyorum, Antalya’da üç hastanemiz var üçünü de farklı yönetiyorum. Benim amacım, sektöre ilk girdiğimde, bir üst sistem kurup bunu her yere kopyalamaktı. Ama böyle olmadı. O hastanelere farklı bakmak gerekiyor, piyasa dinamikleri her şehirde farklı. Bu nedenle rekabet değil iş birliği yapmak lazım. Beraber ne yapabiliriz diye bakmak lazım. Hastayı dinlemek lazım; müşteriden mesajları almak lazım…
İlk yapmamız gereken şey bence gelir gider tablosudur; kasadaki para gerçek para değil. Bina, asansör eskidiğinde onu yapacak paranın bir yerde olması lazım. Düzgün gelir gider tablosu, aylık bilanço ilk elde yapılması gerekendir.”
